23.04.2013
1 162

Смена курса. Когда бизнесу необходимо менять систему управления

Бизнес нуждается в гибких руководителях, способных комбинировать модели управления и подстраивать их под задачи компании.

Со дня основания своей компании «Промкабель-Электрика» в 1995 году Ваче Давтян беспрерывно самосовершенствовался: посещал школы ораторского искусства, НЛП и нетворкинга, лидерские семинары, запоем читал книги и статьи о различных моделях управления. До начала кризиса его компания работала как часы — процессы продаж и логистики были отлажены, показатели росли на 80% в год, количество персонала увеличивалось в геометрической прогрессии.

Но тут грянул кризис, и в компании, по словам собственника, «сработала система безбилетника» — чем больше работает сотрудников, тем меньше виден вклад каждого из них. Персонал пришлось сократить вдвое, а заодно привлечь консультантов, чтобы внедрить систему сбалансированных показателей, заново прописать корпоративную культуру и пересмотреть модель стратегического управления.

«Я понял, что главный тормоз компании — я сам. Я — человек несистемный, стратег, инноватор, и как первое лицо своими действиями даю сотрудникам другие посылы», — говорит Давтян. Он назначил операционным директором свою помощницу, которая уже несколько лет хорошо дополняла его лидерские качества своей системностью, и компания изменилась. Теперь глава компании уверен, что любая модель управления должна меняться в зависимости от обстоятельств. «Система должна быть гибкой, открытой к изменениям со стороны любого сотрудника, проявившего инициативу», — говорит Давтян.

Метод перемен

43-летний Ваче Давтян считает любой бизнес зеркальным отражением его собственника. Если это жесткий и расчетливый управленец, в его компании вряд ли будет развита корпоративная культура, если же топ-менеджер энергичен и креативен, его бизнесу не будет хватать системности и четкости. Передав бразды правления в руки операционного директора, Давтян не отошел от управления полностью — он корректирует работу управленческой команды, внедряя новшества и развивая стратегические направления. С его легкой руки «Промкабель-Электрика» использует принцип «переходящего лидерства»: тот, кто предложил лучшую идею, назначается ответственным за ее исполнение. При этом основатель компании имеет время и вдохновение для запуска новых креативных проектов.

По мнению Давтяна, универсальной модели управления не существует, и менять ее необходимо каждые два-три года. С ним согласен Олег Брагинский, вице-президент, руководитель стратегических проектов «Альфа-Банка»: «Чем лучше структура управления подходит компании сегодня, тем хуже она применима завтра — меняются рынок, стратегии конкурентов, поведение клиентов». Поэтому необходимое условие — умение совмещать различные модели управления и пользоваться сильными сторонами каждой из них.

По такому принципу работает одна из крупнейших табачных компаний в Украине — JTI. Сразу после выхода на украинский рынок в 1993 году компания начала внедрять японский вариант менеджмента, основанный на принципах кайдзен — непрерывного совершенствования. Кайдзен предполагает акцент на клиентах, открытое признание проблем, создание рабочих команд, самодисциплину, самосовершенствование, пропаганду открытости между отделами, делегирование полномочий каждому сотруднику.

«Японская модель означает максимально эффективное удовлетворение потребностей клиентов — как внешних, так и внутренних — при непрерывном повышении этой эффективности», — говорит Павел Купреев, директор по производству кременчугской фабрики JTI Ukraine. Он убежден, что среди всего разнообразия управленческих подходов этот — наиболее эффективен и успел доказать свою продуктивность в Украине. Но, в отличие от европейских моделей, принципы кайзен невозможно внедрить на предприятии за неделю. «Это длительный процесс изменения сознания и отношения людей к работе», — говорит Купреев. Поэтому JTI не отказывается и от передовых европейских и американских практик — таких, как общая оценка эффективности (OEE — overall efficiency evaluation), всеобщий уход за оборудованием (TPM — total preventive maintenance) или доставка в срок (JIT — just in time delivery).

Меж двух огней

До кризиса далеко не все компании придерживались четких моделей управления. Бизнес рос очень динамично, и такие процессы, как планирование или контроль, применялись лишь частично или отсутствовали вовсе. «Потрясения 2008-2009 годов заставили акционеров и менеджмент более тщательно выстраивать бизнес-процессы, внедрять системы внутреннего контроля, повышать прозрачность и прогнозируемость операций», — говорит Иван Мелашенко, менеджер компании Ward Howell.

Но чтобы достичь желаемой цели, владельцы стали чаще вмешиваться в оперативное управление, а топ-менеджеры — управлять процессами «вручную». «Украина традиционно любит авторитарную модель управления», — объясняет Дмитрий Дереляк, глава офиса Ward Howell в Украине. Связано это как с исконно советским менталитетом, так и с тем, что «у руля» компаний стоят собственники, которым очень сложно отдать принятие решений кому-либо другому. В докризисный период некоторые акционеры пробовали отойти от операционного управления, и иногда это влекло за собой смену авторитарной модели коллегиальной. «Но в последние несколько лет мы видим тенденцию возвращения собственников в бизнес и, соответственно, переход обратно к авторитарной модели управления», — говорит Иван Мелашенко.

В некоторых компаниях, по словам Дмитрия Дереляка, встречается псевдодемократическая модель, когда собственник де-юре дает возможность менеджерам распоряжаться ресурсами, но все ключевые решения в компании принимает сам и замыкает на себе большинство процессов.

Однако в прогрессивных компаниях, стремящихся к росту бизнеса и развитию новых направлений, авторитарная модель не приживается. Им необходимо мотивировать ключевых сотрудников на достижение поставленных целей, поэтому в ход идут коллегиальные и поддерживающие модели управления.

Гибкость мышления

Олег Брагинский убежден, что любая управленческая модель сама по себе, какой бы восхитительной она ни казалась, — всего лишь абстрактная рамка. Она должна вписываться в корпоративную культуру, ценности и стратегию конкретного предприятия. Тем более что время диктует новые условия: рынок становится глобальным, материальные активы компаний составляют все меньше процентов от их номинальной стоимости, уступая место бренду, технологиям, патентам, клиентской базе и человеческому ресурсу. А процесс принятия решений упрощается, поскольку сейчас он должен быть максимально быстрым и недорогим.

Именно поэтому, по мнению Брагинского, сегодня необходимо использовать нечеткие структуры: в одних случаях пользоваться конфликтными моделями, когда на каждое мнение находится противоположное ему, в других — демократическими, когда три уровня сотрудников компании обсуждают решения и моделируют продукты, но окончательное слово остается за топ-менеджером.

Какую бы управленческую модель менеджер не выбрал, важно вовремя реагировать на изменения и адаптировать ее под потребности компании. «Если раньше успех давала одна из моделей, то ее, как правило, не меняли, но кризис показал несостоятельность такого подхода», — говорит Дмитрий Дереляк. Сейчас, по его словам, рынок стал запрашивать более гибких руководителей, способных комбинировать модели управления и подстраивать их под задачи компании.

автор: Евгения Тишевская

Источник: FIMA

Оставить комментарии

Facebook

ВКонтакте

Добавить комментарий

*

Читайте в этом разделе