25.09.2013
3 167

Как Касперский создал систему управления, позволяющую ему любоваться вулканами

kaspers

Как предприниматель строит отношения с менеджментом, чтобы не следить каждый день за работой компании

Минувшей весной на Камчатке активизировался вулкан Толбачик, проснувшийся еще в конце прошлого года. Какое отношение это имеет к бизнесу? Сейчас объясню. Я, любитель всяких необычных путешествий, решил, что такое событие пропускать нельзя (последний раз Толбачик извергался в середине 1970-х), оставил все дела и улетел на Камчатку. Первого апреля я стоял рядом с трещиной в кратере, наблюдая за потоком лавы. А «Лаборатория Касперского» тем временем работала, будто ее генеральный директор никуда не уезжал.

Систему управления я выстраивал так, чтобы мне не нужно было каждый день вмешиваться в работу компании.

Я ищу людей и распределяю задачи таким образом, чтобы не следить за тем, как работает машина. Я не лезу в детали. Даже бумаги не подписываю. Точнее, подписываю, но крайне мало, поскольку оформил доверенности ключевым топ-менеджерам.

Я твердо знаю: если буду куда-то влезать до деталей, то ничего хорошего из этого не выйдет. Я поступаю так только «точечно», когда есть проблемы, требующие моего личного участия. А если машина работает, то не нужно ее подталкивать.

Есть базовое правило, которое я для себя сам вывел (а потом прочитал о том же у Брэнсона): искать правильных людей и давать им свободу действий. При этом от руководителей я требую, чтобы они в свою очередь находили правильных сотрудников и давали им свободу. Правильные люди — это те, для которых основным мотиватором является профессиональный интерес, например сложность и новизна задач. А вознаграждение — это следствие успешного решения задач.

Когда людям доверяешь, они работают лучше. Когда контролируешь постоянно — перестают принимать решения и чувствовать ответственность за то, что делают.

Мне вообще всегда хватало работы, некогда было лезть в детали. В конце 1990-х — начале 2000-х я занимался самой важной для компании задачей — качеством технологий. Нет качества — нет и бизнеса. Мы создали лучший, на мой взгляд, антивирусный «движок», занялись лицензированием, у нас появились партнеры. Я начал подписывать контракты, мне это быстро надоело. Компании понадобился директор, чтобы я мог спокойно возиться с технологиями. Так я передал управленческие вопросы жене (поскольку на те деньги, что у компании были, никто со стороны не шел). Затем в 2003–2005 годах я переключился на разработку продуктов. Сам коды не писал — мониторил ситуацию в команде, отвечавшей за «прорывные» продукты. И одновременно отошел от антивирусных исследований — сюда пришли новые ребята, которые могли делать эту работу лучше меня.

В принятии ключевых решений я участвовал везде и всегда. Но оперативным управлением не занимался. Даже когда в 2007 году занял кресло гендиректора. Мы тогда сформулировали цель — за три года войти в тройку мировых лидеров антивирусного рынка. Для этого нужно было немножко поменять команду и структуру компании, а точнее — зоны ответственности. С тех пор структура два или три раза серьезно менялась. Я называю это так: чтобы супчик удался, его нужно помешивать.

Иногда у нас случаются «косяки».Не далее как в феврале возникли проблемы с продуктом, отразившиеся на клиентах. Выяснилось, что это ошибка не программистская, а системная. Пришлось резать и сшивать: менять зоны ответственности, переставлять людей на более подходящие позиции. Бывает, что за «косяки» мы увольняем, но на этот раз обошлось. В компании есть правило — нельзя повторять одни и те же ошибки. После второй одинаковой — до свидания. Но делать разные ошибки — это нормально. Невозможно совсем не ошибаться, когда создаешь что-то новое, решаешь новые задачи. Я сам до сих пор ошибаюсь и говорю людям: пробуйте, надо пробовать, не бояться!

Что такое свобода действий в моем понимании? Разумеется, не анархия. Это самостоятельная игра по расписанным ролям с одной общей целью. Причем человек может сочетать несколько ролей или же роль иногда распределяется на нескольких человек. В работе над любым проектом есть семь главных ролей (названия условные):

  • архитектор (тот, кто видит общую картину создания продукта и контролирует разработку от начала до конца);
  • инвестор (защищает проект на уровне компании, обосновывает бюджет и создает команде условия для успешной работы);
  • технический дизайнер (он знает, как можно и как не нужно реализовывать на практике идеи архитектора);
  • продакт-менеджер (продукт должен соответствовать потребностям клиента, и именно этот игрок позволяет встретиться продукту и клиенту);
  • менеджер проекта (следит за дедлайнами, ходом работ и, если надо, всех «пинает»);
  • психолог (очень важная и часто недооцененная роль: следит за микроклиматом в коллективе, разрешает конфликты);
  • документатор (еще одна важная и неочевидная роль: фиксирует каждый шаг в процессе работ, чтобы впоследствии были понятны причины тех или иных ошибок).

Разумеется, у нас есть система отчетности. Финансовую отчетность я смотрю, но далеко не каждый день. Ширина улыбки финансового директора лучше всего характеризует состояние компании. Мне не надо ничего спрашивать, я могу просто на него посмотреть. Есть система сбора и учета информации по текущим проектам, но сам я этим не занимаюсь. Если случается сбой, его замечают люди, на то уполномоченные. Я даже не прошу докладывать об ошибке, если она исправлена.

Но каждый в компании знает, что я в любое время могу попросить рассказать о проделанной работе. Имею право, в уставе записано. Я называю это «следить по реперным точкам». Они меняются в каждый конкретный момент. Я могу проснуться утром и захотеть посмотреть, как обстоят дела там-то и там-то. Но я не буду никого вызывать к себе, лучше сам приду, поговорю с людьми и что-то посмотрю. Меня может не быть не только в офисе, но и в Москве, и вообще в России (половину своего рабочего времени я провожу в разъездах по Америке, Европе, Азии — конференции, выставки, переговоры). И это никак не повлияет на работу «Лаборатории»: роли распределены, полномочия розданы. Апофеоз — когда говоришь кому-нибудь: нам нужно сделать то-то и то-то. А тебе отвечают: «Мы это уже неделю как делаем».

Я понимаю, что когда-нибудь мне придется отойти от управления вообще и мое место займет другой человек. Вполне вероятно, что при нем компания станет иной. Я спокойно отношусь к этому. Менять что-то — это право того, кто сменит меня.

Как нельзя перепрыгнуть пропасть в два прыжка, так и нельзя доверять наполовину. Главное — найти правильного человека.

Читайте подробнее на Forbes.ru: http://www.forbes.ru/

Оставить комментарии

Facebook

ВКонтакте

Добавить комментарий

*

Читайте в этом разделе