31.05.2013
2 794

Поджигатель: Стили менеджмента по классификации доктора Ицхака Адизеса (Часть 5, заключительная)

Ицхак Адизес – израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Он описывает основные роли менеджеров и их «ошибочные» стили поведения во время жизненных этапов организации. Его классификация «неправильных» управленцев по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа Вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей управления и предлагает способ ее решения.

В мае мы начали серию публикаций о стилях управления . Сейчас публикуем предпоследнюю главу о типе -Е-, он же Поджигатель. Узнаете ли вы себя?

Подчиненные Поджигателя научаются не отвергать его планы в открытую: отказ от своих идей —E- воспринимает как личную обиду. Из-за этого люди оказываются загнанными в угол: они видят, что задания Поджигателя бессмысленны, но не позволяют себе усомниться в поставленных целях вслух. Чего только они не придумывают, чтобы продемонстрировать свою готовность поддержать босса, избегая такой поддержки на деле.

Вот что рассказывает редактор одной из газет Нью-Джерси — представитель среднего административного звена — про главного редактора, под началом которого он работал: «Он обожал натравливать подчиненных друг на друга, называя это “здоровой конкуренцией”, и, похоже, наслаждался неразберихой, которая начиналась всякий раз, когда он переводил подчиненных на другие должности и даже в другие отделы, — а он делал это так часто, что не успевал ты освоить работу, как тебе приходилось переключаться на что-то другое. Подобная чехарда сводила с ума. Но того, кто выражал свое неудовольствие, при первом удобном случае понижали в должности.

При этом он умел увлечь вышестоящее начальство своими идеями и частенько склонял владельца газеты заняться чрезвычайно трудоемкими преобразованиями. Он обещал боссу немедленные и невероятные результаты, а когда чуда не происходило, обвинял нас в предательстве.

Прийти к нему с проблемой было невозможно, потому что он начинал оскорблять тебя за то, что ты не сумел с ней справиться. Когда за ее решение брался он сам, у него появлялось с полдюжины новых идей, которые ему хотелось немедленно воплотить в жизнь, или же его мысли начинали течь по совершенно иному руслу, и ты выходил из его кабинета, имея куда больше проблем, чем до беседы.

Если у вас была собственная идея, он грубо отвергал ее, а спустя несколько недель преподносил как свою собственную.
Он требовал, чтобы подчиненные находились в офисе по восемнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Он ни разу не сказал доброго слова о моих рубриках, но ему было приятно, что я засиживаюсь на работе до часу ночи.

Многие сотрудники, не выдержав его издевательств, уволились, а другие — в том числе и я — были настолько деморализованы, что вообще оставили журналистику».

Генеральный директор одной компании, которую я консультировал, мог вызывать подчиненного в сочельник или наутро после Рождества, чтобы поговорить о бизнесе. Он пригласил к себе одного из вице-президентов в годовщину его свадьбы и сказал: «Я лечу в Вашингтон. Вы отправитесь со мной. По дороге я хочу кое-что обсудить. Потом вы сможете вернуться коммерческим рейсом».

Когда Поджигатель неподалеку, его подчиненные делают вид, что заняты реализацией дорогого его сердцу проекта. Если он заглядывает в офис и спрашивает: «Как дела?» — ему отвечают: «Мы заняты, работы по горло». Если Поджигателю кажется, что у вас мало работы, он непременно поручит вам что-нибудь еще. Но если —E- не следит за тем, как выполняются его поручения, люди выслушивают его, делают вид, что им не терпится приняться за дело, а сами не ударяют палец о палец. Поэтому я постоянно напоминаю: «В компании делается не то, что требуется, а то, что контролируется». E управляет, ориентируясь на собственные ожидания (которые непрерывно меняются), и поэтому постоянно испытывает разочарование и чувствует себя обманутым.

Клакеры, которые работают под началом Поджигателя, ведут двойную жизнь. Они восторженно поддерживают босса на собраниях, а на кушетке психоаналитика жалуются: «Я не знаю, что делать». Они нередко сталкиваются с проблемами в семейной жизни, поскольку босс требует, чтобы они находились в состоянии боевой готовности 365 дней в году, 24 часа в сутки.
Не представляя собственный поправочный коэффициент, Поджигатель не способен оценить трудности, с которыми сталкиваются подчиненные при реализации его планов. Если он задумал дело, на которое требуется год, ему кажется, что работу можно выполнить за месяц. Если за месяц дело подвигается мало, он огорчается и злится, считая, что подчиненные нарочно тянут резину.

Масштабы личности определяются тем, что выводит человека из себя.
Bits and Pieces, volume C № 12

Подобные заблуждения разжигают параноидальные настроения Поджигателя. Он убежден, что ему вставляют палки в колеса. Он не осознает, что проблема объясняется тем, что он беспрерывно меняет курс и его подчиненные либо просто не знают, что делать, либо решают не делать ничего, поскольку босс все равно передумает. Он сам — свой злейший враг.Он меняет цели, сбивает людей с толку и осыпает бранью своих подчиненныхОрганизация становится нерезультативной и неэффективной — и, разумеется, Поджигатель начинает искать козла отпущения.

Мой опыт работы с Поджигателями говорит о том, что у такого руководителя непременно есть «мальчик для битья». Поджигатель убежден, что его жертва — виновник всех бед. Именно из-за него дела идут плохо или слишком медленно. «Тогда почему вы его не уволите?» — спрашиваю я, и обнаруживаю, что эта пляска любви-ненависти продолжается долгие годы. Поджигатель ворчит и угрожает, но не увольняет свою жертву. Ему необходимо вымещать на ком-то раздражение и тревогу. Поджигателю не обойтись без того, кого можно обвинить во всех своих неудачах. Уволив такого работника, Поджигатель вскоре находит себе новую жертву.

Нет ничего проще, чем придираться к другим. Чтобы ворчать, не нужно ни ума, ни таланта, ни самоотречения.
Роберт Уэст

Эта закономерность так устойчива, что, когда у меня появляется клиент-Поджигатель, я сразу начинаю искать в его окружении козла отпущения. Личность жертвы позволяет судить о динамике системы.

Те, кто восхищается Поджигателем, имеют на него сильное влияние. У одного из моих клиентов есть несколько подчиненных, которые плохо справляются со своими обязанностями, но он не увольняет их, потому что они повышают ему настроение. Они жадно ловят каждое слово босса, преданно смотрят ему в глаза и восторгаются его идеями.

Говоря о подчиненных, Поджигатель часто жалуется: «Меня никто не понимает». Никто не придерживается его системы приоритетов, и ему кажется, что его окружают полные идиоты. Если при этом люди осмеливаются ему возражать, это лишь подтверждает его опасения.

Кого ценит —E-? Того, кого он взял на работу недавно. Поначалу он не устает превозносить новичка: «Вы только посмотрите на него! До чего он хорош!» Некоторое время новенький катается как сыр в масле. Но вскоре любимца босса постигает участь его предшественников, которых одного за другим бесцеремонно сталкивали с пьедестала в грязь, а Поджигатель начинает подыскивать себе нового фаворита.

Консультировать Поджигателя, который является генеральным директором, чрезвычайно сложно. Он будет восхищаться вами и осыпать вас комплиментами — пока не встретит очередного гения. Его новым увлечением может оказаться человек, с которым он познакомился в самолете или на собрании. С появлением новой пассии босс начнет бранить и критиковать вас… но не уволит.

Почему? —E- терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпочитает иметь того, кто выполняет грязную работу. Впрочем, обычно такой подручный босса не просто увольняет вас, а превращает вашу жизнь в ад, и в конце концов вы уходите сами. Вас унижают, оскорбляют и публично критикуют. Однако, как правило, —E- не увольняет людей лично — он любит, чтобы им восхищались, и терпеть не может, когда на него обижаются, что неизбежно при увольнении. Поджигатель источает недобрые флюиды, но не любит соприкасаться с отрицательными эмоциями других людей.

Продолжение следует…

———————————————-

Стили менеджмента по классификации доктора Ицхака Адизеса

Поджигатель: — — Е -. Часть 6

Управление изменениями

Поджигатель обожает конфликты. Нередко он затевает их сам, чтобы расшевелить организацию. По этой же причине он любит изменения.

Задача высшего руководства — определить риски и возможности при изменении внешних условий и постараться использовать возможности, защитив себя от рисков. Ни один из описанных стилей неправильного менеджмента не позволяет решить эту задачу. Герой-одиночка, Бюрократ и Поджигатель не умеют нормально планировать работу.

Планирование для Поджигателя не означает, что организация обязуется придерживаться определенной линии поведения. Планировать — значит составить длинный перечень пожеланий. В то время как Герой-одиночка редко тратит время на планирование, а Бюрократ формирует бюджет на следующий год, увеличивая прошлогодние показатели на несколько сотых, Поджигатель может вообще обойтись без бюджета, а если таковой и сформирован, то, как правило, нереалистичен или быстро становится неактуальным из-за постоянных изменений. Хотя Поджигатель смутно представляет результаты работы за прошлый год, он надеется, что этот год «станет переломным». Зачастую он поднимает планку слишком высоко и предъявляет к подчиненным завышенные требования, чтобы земля горела у людей под ногами.

Склонность к саморазрушению

Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь использовать все возможности сразу, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании. —E- может пустить на ветер прибыль организации, вкладывая средства в непродуманные идеи. Как гласит югославская пословица: «За ночь он сжигает то, что построил за день».

Для творческого ума не существует истинного и ложного. Любой шаг — это эксперимент, а любой эксперимент приносит плоды, давая новые знания.
Хагбард Селин

Приоритеты

Порой Поджигатель зацикливается на мелочах, преувеличивая их значимость. При этом он может игнорировать важные вопросы, которые кажутся ему несущественными. Хотя Поджигатель не согласится с данным утверждением, факт остается фактом: он убежден, что, раз люди не понимают его и не разделяют его точку зрения на будущее, не им судить, что важно, а что второстепенно. Возможно, отчасти он прав. E шагает к своей цели своим путем под бой собственного барабана. Вправе ли мы оценивать его поступки?

Лучшее враг хорошего

—E- считает, что изменения равноценны улучшениям. Сам я, будучи E, по многу раз переделываю каждую свою книгу. Когда я приношу очередной вариант рукописи или новые исправления и дополнения своему секретарю, она спрашивает: «Вы действительно улучшили текст или просто изменили его?» Она точно уловила суть: —E- зачастую кажется, что «иначе» непременно означает «лучше». Но это не так. Лучшее враг хорошего. Внося изменения, E пытается добиться совершенства, что мешает ему довести дело до конца и реализовать свои планы.

Монополизация

Казалось бы, в организации, которой руководит Поджигатель, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле верно обратное. Поджигатель убежден, что творить вправе он один. Прочих предпринимателей он воспринимает как конкурентов и пытается нейтрализовать или уничтожить, считая, что «в курятнике должен быть только один петух».

Поэтому организация, которая работает под началом Поджигателя, — не воплощение гибкости и творческого начала, а невольничье судно. Поджигатель определяет его курс, меняет направление, игнорирует страдания своих подчиненных, а любые успехи ставит в заслугу себе.

Вывод

Поджигатель оставляет своему преемнику изувеченную организацию. —E-, покидая организацию, оставляет после себя хаос и обессиленных людей, которые истосковались по миру, покою и стабильности. Они убеждены, что нет ничего хуже, чем иметь своим начальником Поджигателя. Люди выгорели и им сложно понять, как и зачем работать дальше.

Резюме: отличительные черты Поджигателя

Поведение

Единственная функция: Новатор, предприниматель.
Приходит на работу и уходит с работы: Как придется.
Что делает лучше всех: Выдвигает идеи и инициирует новые проекты.
Преобладающее поведение: Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.
Личностные особенности: Полон энтузиазма, энергичен, наделен харизмой, креативен и обаятелен. Любит быть в центре внимания. Обворожителен с новыми знакомыми, резок и груб с подчиненными. Критикует людей публично. В бублике ищет дырку, не замечая бублика. Синдром Багса Банни — на всех парах мчится вперед, забыв про тормоза. Редко бывает прав, но никогда не сомневается. Узнав о проблеме, ищет виноватых.
Как проводит свободное время: Разрабатывает очередной проект или создает в организации кризис.

Оценивает себя по: Бурной деятельности и показному рвению подчиненных, что обычно имеет место во время кризиса.
Коммуникация


Обратная связь: Регулярно дает негативную оценку действиям окружающих. Критикует людей публично. Если вы не согласны с его замечаниями, начинает придираться ко всему, что вы делаете. Нет тех, кем он был бы доволен.
Предпочитаемый тип информации: Информация о возможностях и рисках.
Принятие решений

Подход: Временные меры, отсутствие долгосрочных обязательств. Решения носят упреждающий характер, но их внедрение не отслеживается. Чтобы добиться выполнения работы, обращается к непосредственному исполнителю, вместо того чтобы следовать установленной процедуре. Негативное подкрепление при принятии решений.
Внедрение

Отношение к систематическому менеджменту: Не выносит и избегает. Не любит связывать себя обязательствами.
Оценка достижений: Нетерпелив. Достигнутые результаты всегда недостаточны.
Формирование команды

Отношение к конфликту: Использует, чтобы стимулировать бурную деятельность подчиненных. Часто становится инициатором конфликта.
Типичные жалобы: «Здесь никто не доводит дело до конца», «Они неправильно определили приоритеты», «Они не понимают, что я хочу, говорю или имею в виду».
Совместная работа: Отмахивается от проблем и решений, на которые тратят время и силы другие люди. Идея хороша, только если это его собственная идея. Отстаивает право часто менять свои решения.

Подчиненные

Предпочитает нанимать: Клакеров. Поклонников, которые восторгаются его идеями и быстро схватывают их суть.

Режим работы подчиненных: Приходят на работу раньше босса и уходят позже. Поджигатель требует, чтобы они всегда были под рукой.
Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Часто и без предварительной подготовки.
Посещение собраний: Обязательно.
Повестка дня на собрании: Первый пункт — самая свежая идея босса. Остальная часть — поток его сознания.
Кто выступает на собрании: Один человек, босс. Вопросы не задаются. Детали не анализируются.
Подчиненные получают повышение: Если они с энтузиазмом выполняют распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения.
За что подчиненные удостаиваются похвалы: Видимость усердной работы.
О чем умалчивают подчиненные: Почему некоторые проекты Поджигателя никуда не годятся.
Дисфункциональное поведение подчиненных: Ищут отговорки, чтобы объяснить, почему они не справляются с работой.
Управление изменениями


Фокус внимания: Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения. Фокус внимания Поджигателя — это движущаяся мишень.
Подход к решению проблем: Рассматривает риски/кризисы как возможности.
Методы обучения: Обучение допускается, только если оно не отвлекает людей от реализации очередного замысла Поджигателя.
Отношение к изменениям: Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.
Фокус креативности: Монополизирует право на творчество.

 

Оставить комментарии

Facebook

ВКонтакте

Андрей Николаев:

Как я понял из статьи, поджигатели это негативные примеры руководителей. С которыми ты живешь словно на бочке с порохом. Безусловно это очень романтично, и экстремально. Но, никто не выдержит такой жизни долго.
А, как известно, если результат нельзя закрепит на долгосрочной перспективе. Этот результат нельзя считать вообще результатом.

Добавить комментарий

*

Читайте в этом разделе