28.12.2011
1 206

Долгоиграющая бизнес-модель

Используя простую формулу, корпорации могут создавать новые надежные точки дифференциации.

Суть стратегии и главный источник конкурентных преимуществ — дифференциация. Вы зарабатываете деньги, не только создавая ценность, но и отличаясь от ваших конкурентов таким образом, что это помогает вам лучше обслуживать ключевых клиентов и делать это с большей выгодой для себя.

Чем четче ваша дифференциация, тем лучше ваши преимущества. Возьмем, к примеру, Tetra Pak, компанию, в 2010 году продавшую более 150 млрд. упаковок на 170 рынках по всему миру. Картонные упаковки от Tetra Pak продлевают срок годности продуктов без необходимости в охлаждении. Их удобнее, чем стеклянные или пластиковые бутылки, складировать для перевозки и выставлять на полках магазинов. Упаковочные машины, использующие уникальные ламинированные материалы, разработанные компанией, повышают объемы выпуска молочной продукции. Эти три особенности выделяют Tetra Pak среди конкурентов и позволяют компании производить упаковки, с лихвой окупающие расходы на их изготовление.

Изучая компании, которым удавалось оставаться эффективными в течение многих лет, мы обнаружили, что у более 80% из них в ядре стратегии присутствовала простая и понятная дифференциация. Дифференциация Nike — в силе бренда компании, ее отношениях с лучшими спортсменами, характерном, направленном на достижение результатов дизайне продукции. Дифференциация Singapore Air началась с уникальных способов оказывать премиальный сервис по разумным ценам на длительных бизнес-рейсах. Дифференциация Apple состоит в способности писать легкое в использовании программное обеспечение во встроенной системе iTunes, а также в простоте дизайна и продуктовой линейки (у Apple около 60 основных товарных позиций).

Такие успешные компании можно найти в большинстве отраслей. Горькая правда о «сладких» рынках такова: в долгосрочной перспективе стратегическая дифференциация компании и ее эффективная работа значат для показателей намного больше, чем то, в какой сфере она работает. В каждой отрасли есть лидеры и отстающие, причем лидеры обычно четче дифференцированы.

Впрочем, дифференциация со временем слабеет, и не только потому, что конкуренты стремятся ее уменьшить или повторить. Зачастую проблемой является рост, вызванный успешной дифференциацией. Компания, становясь все более сложной, склонна забывать, в чем она сильна. Количество продуктов возрастает. Поглощения размывают ядро.

Сотрудники на передовой все больше отдаляются от руководства, теряют понимание стратегических приоритетов компании. Нехватка последовательности убивает эффект масштаба и ухудшает способность компании учиться. Неудивительно, что в такой ситуации приобретают популярность слова «переосмысление» и «прорыв». Компании, столкнувшиеся со сложностью и угасанием дифференциации, начинают верить в то, что им необходимо немедленно и радикально пересмотреть всю свою бизнес-модель, иначе их обгонят новички со своими прорывными инновациями.

ИДЕЯ ВКРАТЦЕ

По-настоящему успешные компании строят свои стратегии на нескольких четких и устойчивых точках дифференциации, работающих в единой системе и усиливающих одна другую.

Успешные компании растут, используя свои основные дифференциации для повторения их в новых контекстах. Они также превращают источники своей дифференциации в обыденность, нормы поведения, системы деятельности, понятные каждому человеку в организации.

Сильная дифференциация дает долгосрочные выгоды лишь тогда, когда поддерживается простыми, не подлежащими обсуждению принципами и крепкими обучающими системами, которые распространяют постоянные улучшения по всему бизнесу.

По материалам: www.strategy.com.ua
 

Оставить комментарии

Facebook

ВКонтакте

Добавить комментарий

*

Читайте в этом разделе